Bisnestarinoita 112

Bisnestarinoita 112

112

Puhutaan paljon&innolla parviälystä, viisauden kertymästä ja kollektiivisesta järjenäänestä. Yhtä hyvin voisi puhua tyhmyyden tiivistymisestä ja siitä, miten aivokuori railona aukeaa.
En minä lämpimikseni näitä puhu vaan yritän johdatella sinua kestämään seuraavaa tarinaa, joka on karu totuus yrityksestä luoda eri organisaatioiden välille ekosysteemiä keski-ikäisten äijien viisastelukerhossa. Tarkoitus oli siis hakea ”vahvoja synergiaetuja” otsikolla

Mikä pitää organisaatioissa yllä vallitsevaa ajattelutapaa?

–    Kulttuuri. Se popsii strategioita aamiaiseksi, lounaalla ja päivällisellä. Ja röyhtäisee päälle.
–    Mittarit syövät kulttuurin aamupalaksi.
–    Uskomukset strategisesta kilpailukyvystä ja omaksutusta doktriinista.
–    Jos ihminen on vakuuttunut, että ABC on voittava resepti, on sen muuttaminen ulkopuolelta tuputtamalla ABF:ksi vaikeaa.
Olin ehdottanut useita kehityshankkeita mutta ei kultakimpalettakaan haluta ottaa vastaan vaikka tyrkyttää. Aina löytyy keskilihavaa vaikeampi äijänkutale tai case joka todistaa vastaan:
–    Slackia vastaan head to head on mission impossible.
Eli yhden silmäpuolen strategialla mennään. Suoraan umpikujaan ja siellä juostaan seinään. Hyvin outoa. Kertoo vain siitä, että ulkopuolelta tuleviin ehdotuksiin ja näkemyksiin suhtaudutaan negatiivisesti. (oikeastaan paljosta muustakin mutta tämä on perheblogi)
–    Valitun suunnan muutos on aina riski. Olisiko tiettyä fiksattua visiota tärkeämpää luoda ketterä kulttuuri, joka voi reagoida tarvittaessa proaktiivisesti?
–    Jos konsultti tulee ulkopuolelta saarnaamaan oman firman agendaa oman firman kalvoilla, muutosta ei varmasti tapahdu. Muutos pitää lähteä (ja omistaa) sisältä käsin. Tästä lisää torstain Digitalist-eventissä.
–    Ketteryyden ja kokeilukulttuurin toteuttaminen on tärkeää. Ketteryyden aste, kokeilujen määrä ja nopeus riippuvat toimialasta. Uuden tuotteen kehitys maksaa aina. Tuotantolinjan rakentaminen maksaa paljon. Palvelubisneksen variointi taas vähemmän.
–    Loggeri oli aika kallis tuon ympäristöspeksin takia. Eniramin akvisitio 20 vuotta myöhemmin on luonnollinen jatkumo.
–    Alhaiset katteet kovan kilpailun takia saa excel-miehet karttamaan kuluja. Ja ”uudistuminen” on heille potentiaalinen iso kuluerä. Tuotantokeskeinen strategia ja tuotekehitysprogrammien insentiivit johtivat omalta osaltaan jämähtämiseen.
–    Jos joku kuitenkin esittää jotain muutoksia, ihminen on sen verran turvanhakuinen otus, että jos ei nyt huomenna ole kaikille tulossa kenkää, niin aina löytyy sitten joku, jolla on riittävästi natsoja kaulassa että voi jarruttaa tai jopa estää muutoksen.

He puhuivat itsestään, mutta koska kaikki pelkäsivät, puhuttiin muista.

Miten tämä voisi olla tie parempaan? Tai ylipäätään mihinkään? Tai edes tie, koska selvästi ryömimme rämeellä.
– Itse uskon että semmoinen croodit-hetki on tulossa maailmanlaajuisesti. Nyt ollaan niin suurten muutoksien edessä niin kulttuurissa kuin teknologian suhteen, että pitää niellä niitä isompia paloja jos haluaa pysyä pelissä mukana. Luulen että mitä suurempi ja vanhempi organisaatio, sen harvempi heistä selviää. Kuin jatkuva pieni burnout muuttaa valtavasti tapaa ajatella ja kykyä toimia.

–    Kuka halusi syntyessään olla osa ongelmaa? Evoluutio ei toimi niin että kaikki selviää!

–    Ton päälle kun lisätään ryhmädynamiikka ja politiikka, niin saadaan erilaisilla egoilla varustettuja ihmisiä varmistamaan oma asemansa organisaatiohierarkian huipulla. Mitä isompi organisaatio, sitä enemmän työnteko sisältää politikointia.
Tajusivatko he itse, millaisia poliitikkoja heistä oli tullut? Ei kyllä. Koska heidän ei ole pakko.
–    ”Miten pääsit ylenemään pörssiyhtiön johtoryhmään?” ”No kato kokoomusnuorten järjestökokemus ja subjektiivisen edun tavoittelu politikoinnilla ja tyhjillä megaluokan lupauksilla on niinku mun parasta osaamista.”
–    Aika surullista, mutta tietyllä tavalla totta.
Ensimmäinen joka jotenkin reagoi toisen puheeseen. Onneksi meidän aurinkoenergian kaltaista lähdettä tavoitteleva kokoontumisajo oli nyt maaliviivalla. Ja ainakin minä olin surullinen meistä vanhoista konkelojohtajista ja esihistoriamiehistä. Minut toisaalta erotti heistä eli pelasti se, että olin vain harmaa eminenssi. Eli turhake, joka oli tehnyt itsensä puhumalla elintärkeäksi.
Auttaisiko jos soittaisi hätänumeroon? Vastaisiko kukaan todelliseen hätääni?
(jatkuu)
By Jorma Vähäpysty

Bisnestarinoita 72

Bisnestarinoita 72

Underwater navigation

Oli taas se hetki vuodesta, kun vetäydytään joryn kanssa kahdeksi päiväksi arvoseminaariin. Arvojen kirkastaminen yhdessä elähdyttää kyllä jokaista ja kutakin tavallaan. Ryhmän voi jakaa karkeasti kolmeen

  • Kiva päästä pois porakoneen äärestä viisastelemaan ja tärkeilemään (tai vaikenemaan ja nyökkäilemään) ison pöydän ääreen
  • Ois tässä oikeitakin töitä!
  • Röpöttäminen on aina paikallaan

Se, mikä on aina yhtä kiinnostavaa: hyvin eri tarkoituksin paikalle raahautunut ryhmä hitsautuu päivän kuluessa niin hyvin yhteen, että se on kuin yhtä jalkaa & yhtä miestä.

Edellisenä päivänä jaettu ”matsku” antoi kelpo suunnat vaikkei kukaan siihen ollut jaksanut/ehtinyt etukäteen tutustua. Lopputuloksena oli ylivilkasta keskustelua ja hyviä ”pointteja”.

– Arvojohtaminen on niin last century!

– Juurikin niin. Digitalisoitu ryhmädynamiikka edellyttää myös johtajalta arvojen konvertoimista.

– Voisimme rohkeasti ottaa start-up-johtamisesta mallia ja antaa yksilöllisten intentioiden luoda vision mukaisia suuntaviivoja.

Virtaavista monologeista huolimatta homma saatiin kuin ihmeen voimalla taas kasaan.

Perustettiinpa seurantaryhmäkin, joka vie asiaa yksiköihin ja raportoi edistymisestä. Mittareista käytiin taas kiivasta keskustelua, mikä sai puheenjohtajan jättämään asian pöydälle.

Kovan päivän illallinen oli vuorossa kahdeksalta. Jotkut olivat jo lounaalla laskeneet tunteja hetken koittamiseen. Kaikki olivat yhtä mieltä siitä, että illallinen oli ansaittu.

Muuttuuko ihminen – ja mihin suuntaan?

mietin, kun katsoin illallispöydässä normaaleja (ja ilmaisia) ruokajuomia kiskovia kollegoitani.

Rankka päivä sai minut vetäytymään jo puolilta öin. Todellinen syy on se, etten kyllä ole mikään seurassa ryypiskelijä. Suurin osa jorystä jäi vielä riemullisna jatkamaan iltaa.

Seuraavana aamuna meidän oli määrä jatkaa puoli yhdeksältä, vaikka moni oli jo alkuillasta, kuin oman kohtalonsa tunnistaen, toivonut liudennusta puoli kymmeneen. Kaikesta tästä johtuen aamu alkoi huhuilulla. Huomattiin, että puolet ryhmänvetäjistä puuttui, tavallisesta rahvaasta puhumattakaan, joka näytti palaavan lapsuutensa maisemiin Jaffan voimalla.

Kun kaikki oli lopulta lapioitu paikalle,

alkoi raju rutistus arvojen tuomiseksi ”käsistä lähemmäs jalkoja”, kuten puheenjohtaja humoristisesti totesi.

– Mitkä meidän insentiivit on?

Tällä puskasta tulleella kysymyksellä lähdettiin liikkeelle ja se vei keskustelua. Sen sijaan, että oltaisiin kysytty, minkä arvojen toteuttaminen tekee niin kipeää, että voi sanoa elävänsä arvokkaampaa elämää. Mutta minä olen jokseenkin väärä ihminen neuvomaan, tässä kohtaa.

Kukaan ei oikein osannut vastata kysymykseen, koska juuri ne, joiden odotettaisiin olevan äänessä, olivat jättäneet yli puolet potentiaalistaan ja neljä viidesosaa ajattelustaan öiselle baaritiskille. Tai ehkä ihmiset vaan olivat antaneet itsensä täysin ensimmäisenä päivänä.

Matkalla kotiin mietin, miten

  • nopeasti toinen päivä vilahtikaan ohi silmien
  • miten vähällä päästään sen riman korkeuteen, jonka johto on meille asettanut ja
  • rima saattoikaan levätä maassa pitkin pituuttaan

En ymmärrä, miksei se tuntunut minusta pelkästään hyvältä. Oliko minussa pieni, surkea kiipijä herännyt ja taylorismi kuitenkin saamassa minut? Pahalta tuntui.

(jatkuu)

By Jorma Vähäpysty